近年、AIエージェントという言葉がトレンド化しています。本書『AIエージェントの教科書』は、その導入のプロセスを詳細に説明をした本です。この書籍を見ると、テクノロジーよりもむしろ組織の根本的な課題に向き合う必要を感じます。
通常のAIと「AIエージェント」の違い
AIエージェントとは、複数の活動を、独自の思考プロセスに基づいて「自己判断」で行い、最終的な目的まで完結できる次世代の技術のことです。
「頭脳（思考）」「記憶（知識）」「手足（実行）」を併せ持ち、環境を認識して自律的に行動できることから、劇的な効率化をもたらすと期待されています。本書では、企業のDXにおける最終到達点として位置付けています。
AIエージェントの「4つの進化段階」と、企業の現在地
『AIエージェントの教科書』によると、その導入レベルには4つの段階（プロセス）があります。
- 段階1：反応型（Reactive） 特定の入力に対して、ルール通りに決まったアウトプットを返す。
- 段階2：支援型（Supportive） 人間の明確な指示に基づいて、特定のタスクを部分的に実行・支援する。
- 段階3：協働型（Collaborative） 人間との協働プロセスの中で文脈や複雑なタスクを理解し柔軟に実行する。
- 段階4：自律型（Autonomous） 特定の領域内で自律的に目標を設定し、状況変化に適応しながら行動する。
現状では、多くの企業は「段階１（反応型）」または「段階2（支援型）」までは来ているように思います。
AIを使って企画書のドラフトを作らせたり、データを抽出させたりといった補助的な使い方では普及は進んでいるでしょう。しかしAI自身が状況を判断して複雑なプロセスを自律的に回す「段階3（協働型）」や「段階4（自律型）」への移行にはいたっていません。
そして今後、段階３以上に進もうとするとき、組織の根本的な課題にぶつかることが予想されます。
立ち塞がる約30年前の課題
AIエージェントを機能させるための必要条件 は「属人化の解消」と「暗黙知の形式知化」です。
どれほど高性能なAIを用意しても、業務プロセスが個人の頭の中にしかなければ、自動化は進みません。その解消には、「個人の経験やノウハウ（暗黙知）」を「組織で共有可能なドキュメントやデータ（形式知）」へと変換することが必要です。これはかなり長く議論されている課題でもあります。その代表として引用されているのが、約30年前に経営学者・野中郁次郎氏によって唱えられた「知識創造理論（SECIモデル）」です。
野中氏が提唱したSECIモデルは、以下の4つのステップのらせん状のサイクルを描いていきます。
- S：共同化（Socialization）：個人が持つ暗黙知を、他者と共に過ごすことで分かち合う。
- E：表出化（Externalization）：共有された暗黙知を、言葉や図、テキストとして表現する（形式知化）。
- C：連結化・統合化（Combination）：形式知化された知識を組合せ、組織全体のシステムとして統合する。
- I：内面化（Internalization）：統合された形式知を活用することで個人のアイデア（新たな暗黙知）を生む。
最新のAIエージェントを機能させるには、このSECIモデルのサイクルを健全に回すことが前提です。しかし、これが上手くいっている企業は決して多くはありません。約30年も前に提唱され、多くの経営者がその重要性を理解する「属人化の解消」や「ノウハウの共有」が、なぜいまだに未解決のまま根強く残っているのでしょうか。
属人化の課題は、業務プロセスではなく社内政治
仕事の属人化は、企業にとってはリスクでしかありません。 AIエージェント導入の障害というだけでなく、柔軟な人事異動の制約になり、さらにその人が休職・退職した瞬間、長年培われたノウハウが会社から失われるという深刻な経営リスクをはらんでいます。
しかし、わかっていながら解消できない理由は、属人化が業務プロセスの問題ではなく、より根深い「社内政治」の問題だからではないかと感じています。
組織の属人化の様子を観察していると、そこに人間の感情や保身が絡むケースが多々あります。「自分にしかできない、ブラックボックス化した仕事」を抱え込むことは、個人の生存戦略として有効だからです。
「自分がいなければ、この部門は回らない」「彼が怒って辞めたら、プロジェクトが吹き飛んでしまう」。そういう状況を作り出すことは、組織内における個人の立場や交渉力を強くします。自らの立場を守りたいと強く願う人ほど、自らのノウハウを共有せず、業務をブラックボックス化する欲求を抱えます。
これは利己的欲求に基づいた社内政治ですが、組織に生きる人間であれば、誰もが抱えざるを得ない動機です。「マニュアルを作りましょう」「業務を可視化しましょう」とプロセス改善を呼びかけても、本心が保身なのであれば改革は進みません。そして抱え込む人はそれなりに有能なことも多く、マネジメント側も手を付けることを面倒がって、解決を先送りしがちです。
しかし、属人化が社内政治だと認識すると合理的な説得に意味がないこともわかります。ノウハウを組織に還元することをきちんと評価する、逆に仕事を抱え込むことをマイナス評価にするといった、明確な指針を打ち出すことが重要でしょう。
AIエージェント導入を、属人化を一掃する改革の契機に
AIエージェントの導入の最大の障害は、組織の側にあります。であれば、まずは組織改革に取り組まなければなりません。
「AIエージェントの導入」という大義名分をテコにして、長年放置されてきた「社内の属人化を一掃する構造改革」に、経営陣が本気で乗り出すこと。これが、組織が次世代に生き残っていく戦略になるでしょう。AIエージェントという外圧は、保身のためのブラックボックスをこじ開ける絶好のチャンスにもなるのです。
もちろん、この改革は痛みを伴います。特権が奪われることを嫌う人々からの反発やサボタージュも当然あるでしょう。 しかし暗黙知を形式知化し、システムと融合させてクリエイティブな「知識創造組織」へと自己変革できる企業でなければ、これからのAI時代に生き残り、次の時代に進むことはできません。そこには経営の強い意志と、地道な説得が求められます。
当事務所『PAPERBACK』は、このような改革の土台となる「経営の言語化」や、パーパスに紐づくインナーブランディングを支援しています。利己主義を克服し、組織全体に貢献させるには、コミットしたいと感じるより大きな物語が必要です。企業の取り組みへの価値を正しく整理し、社会や社員と共有することは、AI導入などの業務プロセスの改善にも大きく寄与します。
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