KPIは見つけるプロセスに本質がある
「KPI（重要業績評価指標）」や「KGI（重要目標達成指標）」は、いまや多くの企業で当たり前に使われるようになりました。しかし本書『KPIマネジメント』によると、「本当の意味でのKPIマネジメント」が機能している組織は意外と少ないといいます。KPIが単なる数値管理のツールになり、達成した／しないを問うノルマ主義に陥るケースが多いのです。
その理由は、KPIの前提となる「CSF（Critical Success Factor：重要成功要因）」、つまり業績を左右する決定的なファクターを特定できないことにあります。KPIの本質とは、数字があがる構造を理解し、成果に結びつく重要な要因を見つけ適切に管理することなのです。
ビジネスの全体像を「構造」と「水準」で分解する
本書では、現状を正しく理解するためにはまず「構造」と「水準」という2つの視点から見るべきだとしています。
- 構造：成果が上がる仕組み（システム）を理解すること
- 水準：その仕組みが現在、どの程度の水準で行われているかを把握すること
例えば、営業組織の「売上」を分解すると、次のような数式が出来上がります。
売上 = 訪問件数 ×成約率 × 成約単価
さらに「訪問件数」を分解すれば、アプローチ数 × アポイント率となり、「アプローチ数」は 時間あたり架電数 × スタッフ数 × 稼働時間などと分解できます。このように、自社のビジネスの全体像を因数分解して数値化し、それぞれがどの程度の水準なのかを把握することが、KPIマネジメントのスタートラインとなります。
「動かせる数字」と「動かせない数字」を見極める
すべての数値を並べたら、次に「数字の仕分け」を行います。数字には大きく分けて以下の3つが存在します。
| 数字の種類 | 具体例 | 対策 |
| 定数（決まった数字） | 商圏人口、営業日数、現在の営業人員、めんどくさい上司など | 短期では変化しないもの |
| 変数（自らの意思では変えられないもの） | GDP（景気）、天候、市場トレンドなど | 日々変動するが、コントロール不可能なもの |
| 変数（自らの意思で変えられるもの） | 訪問件数、成約率、アプローチの質など | ここにリソースを集中すべき |
定数や、コントロール不可能な数字をKPIに掲げても有効な戦略は生まれません。KPIとは、「業績に決定的な影響を与える数字」×「自らの意思で変えられる変数」を見極め、そこに集中するためのツールです。
「相関関係」ではなく「因果関係」で一つに絞り込む
動かせる変数が見つかったら、最終的な成果（KGI）との関係を分析します。ここで重要なのが、数値には相関関係と因果関係があるということです。単に「Aが増えるとBも増える」という相関関係を追い求めても成果にはつながりません。「Aを動かせばBが増える」という因果関係を見極めることが重要です。
そして、ビジネスを本当に機能させたいのであれば、「KPIは最終的にひとつに絞り込む」のが鉄則です。複雑で曖昧なKPIがいくつもあると、現場は何を信じて動けばいいか迷い、振り返りの検証も難しくなります。「これさえ達成すれば、絶対に業績が上がる」という決定的なレバーをひとつだけ見つけ出すことが、KPI管理の要諦といえます。
KPIを決めるのは、リーダーの覚悟も求められるでしょう。リーダーがすべての責任を背負うという覚悟を持つからこそ、一人ひとりは絞り込まれた一つのKPIを達成することに集中できるのです。
KPIの本質は、管理ではなく「発見」にある
KPIマネジメントとは、数字を掲げて社員の行動を縛ることではありません。
自社のビジネスを徹底的に分析し、どこにボトルネックがあり、何を改善すれば全体目標にとどくのか。その構造をロジックで把握して、CSF（重要成功要因）を特定することに意義があります。成果への最短ルートを見出し、努力の方向性を明確にすることがKPIの価値なのでしょう。
広報の世界においても、この考え方は決定的に重要です。いたずらに閲覧数（インプレッション）を追いかけてリーチを伸ばしても、肝心のターゲットに届いていないというケースは少なからず見受けられます。私たちの事務所でも、活動を数値化し、事業を構造として把握するなかで、どの数字を動かすことが成果に直結するのかを常に考えるよう心がけています。
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