『共感経営』は、野中郁次郎氏による著作です。2020年の出版ですが、これからの日本企業が目指すべき方向性について、野中氏ならではの鋭い見識で語られています。
日本企業の三大疾病とは
著者は、日本企業の問題として、オーバー・プランニング(過剰計画)、オーバー・アナリシス(過剰分析)、オーバー・コンプライアンス(過剰法令順守)の３つを挙げています。つまり頭でっかちの組織になってしまったことで、自由闊達な活力を失ったというのです。イノベーションを起こせず、競争力を無くした大きな理由がここにあります。
こうした現状を打破するのが、「共感経営」です。いまも元気な企業は、共感の力が推進力になっています。共感経営は、論理だけでは動かないもの動かし、分析しても決して出てこないような成果を生み出すのです。
想いの大きさが、組織を変える
キリンビール高知支局の有名なエピソードがあります。ここは、社内でも最も成績の悪い支局として知られていました。新任の支店長は現状を変えるため、「高知ではどこに行ってもキリンビールがあるようにしたい」というビジョンを掲げました。ビジョンそのものは、至極ストレートでひねったものではありませんが、支店長の熱意がスタッフの共感を呼び、支店全体を動かしました。全員で泥臭い顧客回りをやりぬき、劇的な復活を遂げました。
本書では、共感はあったらよいというものではなく、重要な経営資源と位置づけられています。かつて経営資源とは人、モノ、金でしたが、やがて知識や情報が加わり、第6の経営資源として「共感」の価値が注目されているのです。
共感とは、人間の本能である
人間には、本能的に共感能力が備わっていると言います。
赤ちゃんは、大人のしぐさを真似をして、社会性を身に着けていきます。こうした学習能力は脳の中にある「ミラーニューロン」によってもたらされます。人間の脳は、美味しそうに食事をしている人を見ると同じように反応し、大けがをした人を見ると自分まで痛みや悲しみを感じます。実は脳においては、他者との境界は曖昧になっています。だからこそ進化の過程で共同生活を営むことを覚え、個体としては弱い人間が他の動物を圧倒するに至ったのです。
知的体育会系になれ
筆者は、こうした共感を育てる手法として「知的体育会系」というコンセプトを掲げています。これは端的に言うと「動きながら考える」スタイルのことです。知的体育会系のリーダーは、現場にどんどん入っていき、自ら汗を流して体験を積み上げます。そのなかでコツをつかむと、知性を活かし、言語化して全スタッフに共有します。こうした行動力と頭脳を併せ持った「知的体育会系」こそが、企業の推進力になるのです。
さらに、共感を戦略に落とし込んでいくには、「物語り」が欠かせないとしています。人の心を動かす物語は、分析思考をはるかに超えた成果をもたらします。
分析よりも物語りが大切
物語りの特徴とは、なんでしょうか。
分析とは、事実を見て因果関係を探求する行為です。一方で物語りとは、複数の事象の関連性に意味を見出します。それは販売数や単価といったファクトのみならず、個人の想いや粘り、負けん気といった非認知的な領域にも注目し、そこに共感の種を見つけます。
分析的な組織では、営業成績など、数値で図れるもの評価して、メンバーを一定の方向へと向かわせます。物語りを重視する組織では、個人の想いや努力といった見えないものに意味を見出し、共感を集めて人を成果へと駆り立てます。
分析とはすでに起きた過去しか扱えませんが、物語りは、未来を描くことができます。本書では、優れたリーダーに求められる条件として、未来構想力を挙げています。共感を集めるリーダーは、大局的な視点を持ち、共通善に根ざした存在意義を問い、自分は何をすべきなのかという生き方の目標を明確にします。複雑に絡み合うミクロの事象から必要なものを探して結び付け、論理では到達できない未来像を描きだします。
編集翻訳能力こそ、リーダーの資質
一人ひとりの想いに意味を見出し、共感を集める物語を生み出す力は、編集翻訳能力と言えるでしょう。
当事務所では、、企業広報という立場から経営支援をしています。支援経験を積みながら、良い物語を発掘することの重要性を日々感じるようになりました。広告は消費されていきますが、企業の物語りは資産として語り継がれていきます。一つの物語りが、何十年にもわたって企業を支えるということも、起こりうるのです。
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